Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка. Предположим, что рынок болеутоляющего средства можно подразделить на три участка по интенсивности покупательской потребности (И 1 • быстрое облегчение, И2 долговременное облегчение, ИЗ постепенное облегчение) и на три группы но признаку возраста потребителей (Г 1молодежь, Г2люди среднего возраста, ГЗпожилые люди). Сопоставляя интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять возможных сегментов рынка. У «Элен Кертис» есть один из пяти возможных путей выхода на этот рынок, представленных графически на рис. 9 и описанных ниже. 1. Концентрация на единственном сегменте. Компания может принять решение обслуживать только один сегмент рынка, предложив, как показано в данном случае, болеутоляющее долговременного действия группе лиц среднего возраста (см. рис. 9а). 2. Ориентация на покупательскую потребность. Компания может сосредоточиться на удовлетворении какойто одной покупательской потребности. В данном случае это производство болеутоляющего долговременного действия для всех типов покупателей (см. рис. 96). 3. Ориентация на группу потребителей. Компания может принять решение производить все типы болеутоляющих средств, необходи 52 п П Г2 ГЗ А. Концентрация Б. Ориентация на единственном сегменте на покупательскую потребность Г2 П Г2 ГЗ В. Ориентация на группу потребителей И интенсивность покупательской потребности Г — «озрастная группа потребителей П Г2 ГЗ П Г2 ГЗ Г. Выборочная Д, Полный охват рынка специализация Рис. 9. Пять способов охвата оынка мых для конкретной группы потребителей. В данном случае это лица среднего возраста (см. рис. 9в). 4. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов. Компания может принять решение обслуживать несколько сегментов рынка, слабо связанных между собой, за исключением того, что каждый из них открывает для фирмы привлекательную возможность (см. рис. 9г). 5. Охват всего рынка. Компания может принять решение о производстве всего ассортимента болеутоляющих средств, чтобы обслуживать все сегменты рынка (см. рис. 9д). При выходе на новый рынок большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Хорошим примером тщательного планирования выхода на рынок и захвата на нем доминирующего положения служит деятельность японских фирм. Они проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, вновь строящихся судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Они хотят занимать в своей отрасли такое же положение, какое занимает в своей корпорация «Дженерал моторе». А она заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц». Ведущая компания, как правило, обращается к разным сегментам рынка с разными предложениями. В противном случае она рискует, что в отдельных сегментах ее обойдут фирмы, сосредоточившие внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов