Когда из нужды делают добродетель

Сайерт, Марч и Саймон в своих работах рассуждают о таких свойствах поведения, как удовлетворительность, ограниченная рациональность и последовательный поиск, которые лица, принимающие решения, используют, для того чтобы справиться с крайне запутанными проблемами.

Эти теоретики пытались описать, каким образом фактически принимаются решения, а не то, как они должны приниматься. В этом причина того, почему их подход называют поведенческо-описательной теорией. Она представляет собой попытку понять и описать поведение при принятии решений. Напротив, Линдблом и Куинн искали ориентиры, которые помогали бы менеджерам научиться достигать поставленных организационных целей. Таким образом, их подход является нормативным; ставится цель соблюдения нормы в виде дохода, доли на рынке, прибыли, удовлетворения или же других результатов. Логический инкрементализм и беспорядочный поиск, рассматриваемые как описание процесса принятия решения, имеют много общего с положениями Сайерта, Марча и Саймона. Но утверждения Линдблома и Куинна о том, что результатами процессов становятся лучшие решения, ближе к традиционным нормативным моделям. Однако вряд ли нерациональные теории принятия решений давали лучшие результаты, чем рациональные теории (Дункан [55]). Во-первых, ни логический инкрементализм, ни беспорядочный поиск не требуют четких, сжатых и понятных формулировок цели. Для того чтобы измерять, контролировать и корректировать действия, надо в первую очередь иметь стандарт, цель или базовую точку, от которых можно проследить отклонения. Локк и Лэтем [132] отмечают, что без понятных и доведенных до сознания целей, а также временного графика их достижения планирование сводится к “пустой риторике, которая ни к чему не ведет, кроме бездействия” [132, с. 27]. Последствия нерациональных моделей принятия решений. Адамс [1] приводит убедительные аргументы в пользу существования тех проблем, которые возникают, если провозглашается невозможность достижения рациональности.

К наиболее важным относятся следующие проблемы: 1. Там, где качество и количество с трудом поддаются измерению, а цели не разработаны соответствующим образом, количество как заменитель иногда становится мерилом организационной эффективности. Менеджер может верить в продуктивность своей деятельности, ссылаясь на то, что совещания, телефонные разговоры и обработка почты занимают бйль- шую часть дня. Возможно, этим и объясняется, почему Минцберг [159] нашел, что работа менеджера столь фрагментарна. 2. Статистика демонстрирует каждому, кто умеет анализировать факты, что менеджеры — очень занятые люди, которые рано приходят на работу и поздно уходят домой. Они едва выкраивают время для чтения и постоянно собирают информацию о значительных событиях, которые могут как-то повлиять на их дела. Вместо этого они заняты “тушением пожаров”, борются с чрезвычайными ситуациями и улаживают кризисы бо'ль- шую часть своего рабочего дня. И все же, хотя каждый из них работает напряженно, до тех пор, пока эти усилия не будут направлены на достижение четко определенных целей, продуктивность их труда вряд ли можно увеличить. 3. Символы заменяют содержание в качестве измерителей достижений. Видимость иногда может быть очень значимой. Помещения, в которых проводятся совещания или расположены офисы, а также марка автомобиля, предоставляемого компанией, часто становятся реальными индикаторами производительности и успеха. 4. Когда менеджеры вознаграждены за то, что избрали курс наименьшего сопротивления, за ними следуют остальные. Менеджеры должны особенно хорошо представлять, что они делают, если хотят контролировать процесс достижения организационных целей. Результаты всех этих отклонений от рациональных и совершенных методов принятия решений, даже если последние и считаются невозможными, могут оказаться гибельными. В качестве примера можно привести трагедию с космическим кораблем многоразового использования “Челленджер” 28 января 1986 г. Спустя минуту после старта корабля жители всей страны и мира были ошеломлены, наблюдая, как он взорвался на их глазах, при этом погибли все 7 членов экипажа.

В 1967 г. трагически погибли три американских астронавта, однако тогда миллионы телезрителей не были свидетелями катастрофы, и она не столь сильно их потрясла. В качестве непосредственной причины взрыва была названа утечка в кислородных кольцах, но истинной причиной трагедии, как считают многие, были ошибочные процессы принятия решений в НАСА. Спустя некоторое время после трагедии было выдвинуто множество теорий для объяснения того, как могло произойти столь ужасающее событие. Одни возлагали вину на температуру в утро запуска, тогда как другие видели причину катастрофы в неправильной оценке риска, но все информированные наблюдатели события и его последствий были смущены тем, как лица, принимающие решения в НАСА, могли допустить подобное. Чтобы лучше понять все это, рассмотрим события с точки зрения процесса принятия решений. Перроу [176] утверждает, что машины и процессы стали настолько сложными, что даже лучшие ученые, инженеры и менеджеры, имея в своем распоряжении самое лучшее оборудование, не в состоянии предвидеть, спроектировать и учесть все возможные неполадки. Серьезные недостатки в технологии и ее оценках могут привести к таким несчастьям, как взрыв “Челленджера”, аварии на Трехмильном острове, на химическом заводе компании “Union Carbide” в Бхопале, Индия. Лица, принимающие решения, будь то ученые, инженеры или менеджеры, не могут длительное время эффективно справляться с огромным множеством взаимосвязей и систем, без которых не могут функционировать технологии высокого риска. До некоторой степени эти “нормальные аварии” даже предсказуемы. Обычно катастрофы начинаются с незначительных событий и тривиальных отказов в системе. Уже в 1980 г. руководители НАСА знали о существовании проблем с кислородными кольцами. В декабре 1982 г. после пяти успешных запусков космического корабля неисправность уплотнений (кислородные кольца) была внесена в критический перечень вероятных опасностей, а ее последствия были обозначены как “потеря корабля и команды по причине эрозии металла, прожига, взрыва с последствиями в виде пожара и полного сгорания” (Биддл [15], с.

42). По итогам первых 12 челночных полетов участники расследования обнаружили четыре случая прожига уплотнений в первичной изоляции. Семь случаев произошло в ходе первых четырех полетов в 1984 г., тогда же была установлена некоторая эрозия во вторичном кислородном кольце. Опасность была очевидна. Несмотря на это, в интересах соблюдения временного графика запуска нормы и правила техники безопасности, принятые в НАСА, были нарушены в 1983 г. именно в отношении кислородных колец, а затем так и не восстановлены. Далее, Перроу считает, что отказы часто случаются из-за производственного прессинга. Очевидно, что НАСА хотела продемонстрировать коммерческую ценность челнока благодаря его частым запускам, для чего нужно было получить поддержку американских граждан. С этой целью в экипаж корабля включались правительственные чиновники, преподаватели и журналисты. Стремление ограничить затраты часто толкает к компромиссу в правилах техники безопасности и контроля, если политика данной организации не контролируется достаточно жестко. И наконец, самое неприятное заключается в том, что расследования в случае нормальных технических отказов, как правило, никак не влияют на возникновение подобных неприятностей в будущем. По словам Саймона, лица, принимающие решения, не обладают достаточной сообразительностью для обеспечения непрерывного и безопасного функционирования механизмов, которые они сами создают. Если мы не в состоянии гарантировать безопасность полетов в будущем, то можно ли оценить риск таким образом, чтобы члены экипажа имели представление о своих шансах всякий раз, когда происходит запуск корабля? Ответ на данный вопрос — безусловно, да. Конечно, НАСА располагает такой информацией, однако это еще не гарантирует того, что лица, принимающие решения, будут действовать соответствующим образом. Маккин [147] утверждает, что во время выполнения программы “Аполлон” подсчитали степень риска в случае успешного полета человека на Луну, имея в распоряжении самую совершенную техническую информацию. Вероятность оказалась не очень высокой — инженеры пришли к выводу о том, что шанс астронавта — члена экипажа “Аполлон” вернуться живым составил лишь 1 из 20. Вероятно, технический менеджер нашел эти расчеты настолько смехотворно заниженными, что захотел их просто похоронить; группа анализа риска была распущена, а о самом анализе риска с тех пор и не вспоминали. Несмотря на сопротивление НАСА, анализ риска продолжал развиваться. В распоряжении лиц, принимающих решения во всех отраслях экономики, существует такая хорошо разработанная методология, как анализ дерева ошибок, событий и типовых отказов и их последствий (АТОП). Нежелание НАСА в полную меру использовать имеющуюся технологию в этой сфере дает нам представление о формах принятия решений, которые были, очевидно, нерациональны. На протяжении новейшей истории этого космического агентства риски были признанным явлением, в то же время было распространено допущение, что лет- чики-испытатели привыкли к опасности и опыт приучил их к постоянному риску. Однако это несправедливо по отношению к конгрессменам, учителям, журналистам и ученым-экспериментаторам, которые не прошли курса подготовки и не имеют опыта работы как члены экипажа. Известно, что Мортон Тиокол, производитель твердотопливных ракетоносителей для челнока, подверг анализу АТОП кислородные кольца еще до 1982 г. и оценил вероятность их выхода из строя величиной в диапазоне от 1:500 до 1:5000 запусков. В результате была установлена вторичная изоляция с целью получения избыточного коэффициента надежности. Однако НАСА продемонстрировала необыкновенную уверенность перед лицом этих тревожных данных, считая космическую программу чрезвычайно надежной. Можно ли было ожидать чего-либо другого, кроме чрезмерной уверенности, после относительно успешных запусков, невзирая на то, что какой-то инженер выразил общее опасение, утверждая, что всякий раз, как “ракета успешно поднимается, это остается чудом... и всегда происходит что-то, что заставляет тебя думать: она никогда не полетит снова” (Биддл [15])? Какое это имеет отношение к менеджменту? Представляется, что трагедия “Челленджера” не имеет никакого отношения к менеджменту. Но в некоторых отношениях она касается его слишком близко. В самом деле, есть некая ирония в том, что за всю историю американских и советских космических программ очень мало было сказано о том большом вызове в адрес управленцев, который представляют собой космические полеты с экипажем и без него. Несмотря на этот вызов, научные достижения всегда были в центре внимания, в то же время относительно мало говорилось о менеджменте. Мало — это только до катастрофы челнока. С тех пор менеджмент стал мишенью для осуждения. Возможно, это осуждение справедливо. Нельзя отрицать того обстоятельства, что серьезные ошибки в принятии решений и в информационном процессе, по меньшей мере, способствовали несчастному случаю. Вероятно, администраторы слишком много внимания уделяли бюджетному и затратному прессингу за счет безопасности полетов. Торжественные церемонии и ритуалы вытеснили сущность проблем в менеджменте НАСА. Ясно одно, что риски, о которых знали все, должны были бы уменьшить чрезвычайную самоуверенность менеджеров НАСА. И все же, можно ли все вышесказанное оправдать только тем, что достоверный анализ решений произвести нельзя? Должны ли мы и дальше терпеть необоснованное и нерациональное принятие решений только потому, что невозможно получить все необходимые знания? К счастью, число вариантов управленческих решений достаточно велико. Для достижения по возможности лучших решений важно, чтобы конечной целью оставалась рациональность. Мы не можем добиться рациональности, но мы можем попытаться это сделать, и, поступая так, мы станем более информированными, чем это было бы в любом другом случае. Дрор [47] предлагает подход, который может быть использован для получения наиболее полной информации, однако в конечном результате мы все равно будем иметь нечто меньшее, чем совершенное знание. Этот процесс содержит следующие ступени: 1. Выяснение специфических ценностей, задач и критериев для принятия решений. Вместо того чтобы начинать процесс с бесконечных повторений и точной настройки, менеджеру лучше тратить время и энергию на определение первичных элементов в вопросе, находящемся на рассмотрении. Это позволит определить направление, компенсировать неопределенность и создать базу для мониторинга, оценки продуктивности и расчета вознаграждений. 2. Разработка альтернативы с целью расширения границ знания, насколько это возможно. В этом случае поведение при поиске направлено на преодоление “границ осведомленности” и скорее на удаление, чем приближение к принятому стратегическому направлению. 3. Составление предварительных проектов и оценок. Здесь акцент делается на планировании будущих результатов, которых можно ожидать от каждого альтернативного действия. 4. Оценка выбранных альтернатив и отбор решений. Лицо, принимающее решение, и его организация должны критически пересматривать все критерии, на основании которых будут приниматься решения, с учетом комплексности и прочих аспектов реальности. Возможно, что риск следует минимизировать путем применения какого-либо известного подхода, как предлагает, например, метод последовательных ограниченных сравнений. Или же может оправдать себя дополнительный поиск на основе потенциальной выгоды. 5. Проверка оптимальной стратегии. Если дополнительный поиск кажется полезным и желательным, то его следует продолжать до тех пор, пока не будет найдено соответствующее решение о действии после многоаспектного анализа и открытой дискуссии. 6. Вовлечение ресурсов и оборудования. Поиск должен происходить на базе наиболее известной теории, опыта, доступной рациональной и сверхрациональной информации до тех пор, пока не будет идентифицирована и отобрана самая допустимая альтернатива. Теоретики продолжают попытки поиска пути упрощения проблем, стоящих перед принимающими решения лицами. В качестве одного из примеров можно назвать поиск критических факторов успеха (КФУ). Эти КФУ суть “те относительно немногие ключевые сферы деятельности, в которых положительные результаты абсолютно необходимы для отдельного менеджера, добивающегося своей цели” (Бойнтон и Змуд [23]; Роккарт и Крешенци [192]; Роккарт [191]). Критические факторы успеха помогают нам стать более рациональными благодаря ограничению числа факторов, с которыми нам пришлось бы иметь дело, принимая важные решения. Но именно здесь рациональность остается неуловимой, а попытки добыть больше информации в данной ситуации столь же часто безрезультатны, как и успешны. Во всяком случае, остается фактом то, что менеджерам платят за работу в условиях неопределенности. Только хрустальный шар может помочь менеджерам заглянуть в будущее. А в отсутствие такого инструмента они вынуждены удовлетворяться чем-то меньшим, чем совершенное знание. Менеджмент не для тех, кто не умеет управлять неопределенностями. Менеджеры могут стать более информированными в процессе принятия решений. Они должны обязательно изучить все обстоятельства, насколько это возможно, прежде чем приступят к выбору альтернатив, которые окажут влияние на жизнь и карьеру многих людей и на благосостояние еще большего числа людей. Возможно, именно в этом состоит их моральный долг. Существенно важно, чтобы мы познали и оценили реальность, а также значимость нашей недостаточной рациональности. Конечно, иначе обстоят дела, если мы делаем из нужды добродетель. Информация, как и прочие ресурсы, имеет цену, и менеджер должен тщательно взвешивать эту цену и выгоды. В отсутствие очевидных свидетельств противного менеджеры должны выбирать скорее больше, чем меньше, информации. Принятие решений — это центр оперативной деятельности, поэтому менеджеры должны осуществлять ее наилучшим образом. Работа требует затрат времени и энергии, а также предполагает непрерывное стремление к высшему мастерству. Нужда не может стать добродетелью. Эта ограниченная, притом немаловажная, но постоянная цель заслуживает большего, чем смирение перед ограниченностью нашего разума.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Когда из нужды делают добродетель:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -