От индивида к рабочему месту: двухфакторная теория мотивации Герцберга

Группа исследователей психологической службы в Питсбурге, работая в середине 50-х годов в направлении, не очень отдаленном от области исследований Маслоу и Макклелланда, нашла существующую теорию несовершенной, в результате чего появилась книга “Отношение к труду: обзор исследований и мнений” [101], написанная Фредериком Герцбергом с соавторами.

Герцберг родился в г. Линн, шт. Массачусетс, в 1923 г. Докторскую степень он получил в Университете Питсбурга, где также защитил магистерскую диссертацию в области здравоохранения. Работая в психологической службе в Питсбурге в качестве руководителя научно-исследовательских работ, совместно с коллегами он опубликовал первую из серии книг по вопросам мотивации. Позднее он был профессором психологии в Университете Кейса, а в настоящее время является профессором менеджмента в Университете шт. Юта. Проштудировав несколько тысяч публикаций на тему мотивации, Герцберг пришел к выводу о том, что в этой области много путаницы и нужен “свежий” подход. Новый подход к мотивации. В книге “Мотивация к труду” [102] Герц- берг, Моснер и Снайдерман выдвинули совершенно другой подход, чем тот, который содержался в книге “Отношение к труду...” [102]. Изучение литературы убедило авторов в том, что главная ошибка прежних исследований заключалась в их фрагментарности. Так, исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Вместе с тем исследования последствий установок на труд почти не касались их происхождения. По мнению Герцберга, не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. Это называлось комплексом или блоком “факторы—установка—следствие” (ФУС). В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги опрашивали профессиональных работников (таких, как бухгалтеры и инженеры) на пяти различных предприятиях в районе Питсбурга.

Респондентов интервьюировали и просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не знали исследователи мотивации ранее, а именно: факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Другими словами, менеджеры должны считаться не только с единичными факторами, например условиями труда, но им следует также знать, что, если персонал не удовлетворен условиями, даже незначительные затраты на покраску оборудования, увеличение времени отдыха и создание музыкального фона могут способствовать разрешению мотивационных проблем в компании. Было установлено, что одни факторы способствуют возникновению удовлетворенности работой, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, понижающие удовлетворенность, получили название гигиенических. Что все это означает для менеджеров? Результаты первоначальных научных исследований Герцберга, приведенные в книге “Мотивация к труду” [102], вызвали большой интерес среди руководителей. Герцберг показал, что определенные аспекты труда (он назвал их гигиеническими факторами, несомненно, по причине своей ориентации на общественное здравоохранение) суть “необходимые, но недостаточные условия мотивации”. Такие факторы, как политика компании и управление, контроль, межличностные отношения с начальством и коллегами, а также общие производственные условия, образуют лишь базовые условия труда. Подобно тому как общественные водопроводы не делают человека здоровым, а только не позволяют ему стать “больным”, эти гигиенические факторы не могут быть мотиваторами. Они лишь повышают удовлетворенность человека условиями труда. Работник надеется на здоровое окружение, разумную политику компании и приятные взаимоотношения с начальником и коллегами. Если эти условия отсутствуют, то он не будет удовлетворен, но если они есть, то работник будет мотивирован к более высокой производительности.

Кроме того, факторы мотивации содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост. Эти факторы подчеркивают то, что работа должна быть источником самореализации и персонального роста. Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы — внутренние факторы, т.е. они присущи самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если вы, будучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания. Эта рекомендация, несомненно, породила идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей истории и практике мотивации. Третьей книгой “трилогии” Герцберга была работа “Труд и природа человека” [100]. В ней автор продолжил разработку методики, применяемой им в предшествующих публикациях, и приводил свидетельства в пользу того, что названная теория действенна в самых разных обстоятельствах. В книге защищаются результаты ранних научных исследований, которые подвергались суровой критике за относительно небольшую выборку среди профессиональных работников Питсбурга. Важнейшим вкладом Герцберга является тот факт, что он предлагает менеджерам конкретный путь решения проблем мотивации через обогащение труда. Сторонники идеи обогащения труда утверждают, что труд должен быть более осмысленным. Недостаточно только расширять задания или чередовать их для уменьшения утомления. Работу следует заранее основательно планировать таким образом, чтобы она имела смысл для человека, ее выполняющего. Одной из компаний, которые восприняли некоторые идеи Герцберга, была “American Telephone & Telegraph” (Форд [67]). В основу подхода AT&T были положены следующие три фундаментальных принципа: 1.

Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания. Это называется горизонтальная загрузка или структурирование работы, которая должна быть логичной и понятной для тех, кто ее выполняет. Но сама горизонтальная загрузка представляет собой едва ли нечто большее, чем простое укрупнение технологических операций. 2. Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это означает вертикальную загрузку и фактически предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте. 3. Организация регулярной обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания. Это также означает вертикальную загрузку, так как обратная связь по производительности и оценка последней традиционно считались управленческими функциями. Опыт компании AT&T по обогащению труда, хотя и неудачный в ряде случаев, оказался чрезвычайно полезным. Важно иметь в виду то обстоятельство, что теория Герцберга концентрирует внимание на задании и способах, с помощью которых работа становится более осмысленной. Тэйлор, Гантт и Гилбрет были одержимы идеей формулирования и измерения рабочего задания; Мейо, Ретлисбергер, Маслоу и другие авторы, писавшие о человеческих отношениях, настаивали на признании того факта, что задания выполняют в определенной среде; в то же время Герцберг убеждал в том, что задание должно иметь смысл. Формулировать и измерять задание, конечно, необходимо, но столь же важно вписывать работы в определенные социальные рамки. Если задание не имеет смысла само по себе, оно вряд ли будет мотивировать рабочих к более высоким достижениям. Мы видим, что Тэйлор рассматривал природу человека несколько примитивно. Мейо, Маслоу, а затем и Герцберг видели в человеке в высшей степени уникального и “избранного” полубога. Но сейчас этот взгляд меняется в связи с появлением некоторых более популярных теорий мотивации. Образ человеческого существа снова претерпевает радикальные изменения. Мы не опускаемся на уровень буйвола, но нам не следует также подниматься на уровень ангелов. Две заключительные теории, которые нам еще предстоит обсудить, Митчелл [161] классифицировал как мотивационные теории намеренного выбора.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме От индивида к рабочему месту: двухфакторная теория мотивации Герцберга:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -