Контрапункт в Хоторне

Что еще можно сказать об исследованиях в Хоторне? Вероятно, ничего или, во всяком случае, немного. И тем не менее начиная с 20-х годов то, что происходило в Хоторне, шт. Иллинойс, на предприятии “Western Electric”, со временем оказало радикальное влияние на управленческую мысль в отношении мотивации человека.

Самый исчерпывающий отчет об этих событиях опубликовали Ретлисбергер и Диксон [196]. В то же время истоки событий прослеживаются вплоть до 1910 г. и включают такие не связанные между собой организации, как “General Electric”, “Commonwealth Edison”, торговые ассоциации, Национальная ассоциация электрического света и Национальный научно-исследова- тельский совет. По-видимому, все началось с того, что компания “General Electric” решила увеличить продажи электрических лампочек. Естественно, что увеличение числа электрических лампочек означало рост выработки электроэнергии, и это заинтересовало компанию “Commonwealth Edison”. Национальный научно-исследова- тельский совет полагался на влиятельных руководителей таких фирм, как “Commonwealth Edison” и “General Electric”, как на советников и консультантов, поэтому он заинтересовался электрическими лампочками и электричеством. Ряд небольших монографий свидетельствовал о том, что существовала некая связь между производительностью рабочего и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, для того чтобы подтвердить эту связь, а подлинная наука стремилась к “некоммерческому” имиджу, который мог создать Национальный научно-исследовательский совет. Удалось убедить совет создать комитет по промышленному освещению при участии почетного председателя совета, которым оказался Томас Эдисон, а один из его членов, работающий на компанию AT&T, сразу же предложил завод в Хоторне в качестве испытательного полигона (Гринвуд и Вреге [86]). Завод в Хоторне рядом с Чикаго, шт. Иллинойс, принадлежал компании “General Electric”, на нем собирались телефоны для компании AT&T.

Таким образом, коммерческие интересы неожиданно совпали с интересами чисто научными. Для ознакомления с некоторыми неизвестными и в общем интересными подробностями работ в Хоторне можно обратиться к работам Болтона, Тофтоу и Чипмана [21], а также Болтона и Гринвудов [85]. Некоторые подробности исследований. Исследования в Хоторне прошли четыре стадии и охватили более 20 тыс. рабочих (Касс и Циммер [29]). Эксперименты на сборке реле проводились для того, чтобы проанализировать влияние рабочего времени на производительность труда. Кроме того, проводились опыты по сокращению рабочего времени, перерывов на отдых и т.д. Была создана даже программа разработки стимулов к труду. Эксперименты с расщеплением слюды проводились с целью определить влияние времени отдыха и продолжительности рабочего дня на производительность. Обширная программа опроса должна была выявить отношение рабочих к условиям труда. Хотя все эксперименты важны и интересны, недостаток места не позволяет нам дать их исчерпывающее описание. В то же время, возможно, именно в цехе контроля групповой разводки начали проявляться радикальные изменения в философии мотивации. Эксперименты здесь были сконцентрированы на некоторых аспектах неформальной организации. Постепенно исследовате ли подошли к пониманию того факта, что работа — это больше, чем зарабатывание на жизнь, даже в тяжелые времена. Рабочие также получают от работы существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму дневной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждения пропорционально количеству и качеству выполненной работы. Кто проводим исследования. Ретроспективный взгляд на исследования в Хоторне сразу же вызывает в памяти два имени: Элтон Мейо и Фриц Ретлисбер- гер. Джордж Элтон Мейо родился в 1880 г. в Австралии, где он изучал этику, логику и философию.

Он посещал даже медицинский институт, но не закончил его. Мейо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, для того чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе промышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важными книгами являются “Проблемы человека в индустриальном обществе” [155] и “Социальные проблемы индустриального общества” [156]. Фриц Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был одаренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском технологическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем (Ретлисбергер [195]). К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его “взял к себе” молодой профессор из Австралии Мейо. Эта случайная встреча в конечном счете сильно изменила ход истории менеджмента. Как Хоторн повлиял на идеи мотивации. Отзыв Тэйлора о загрузчиках чугунных чушек показывает, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все это переменилось с появлением публикаций Мейо и Ретлисбергера. В книге “Менеджмент и рабочие” [196] Ретлисбергер и Диксон (один из руководителей компании “Western Electric”) пообещали не просто рассказать о хоторнских исследованиях, но и поведать об “испытаниях и несчастьях”, с которыми они столкнулись. Исходя из социального характера труда, авторы предложили, чтобы организации внедрили у себя “хорошо разработанную технику” диагностики человеческих отношений. Этот акцент должен стать философией действия организации и быть доведен до сведения всех людей, занимающих посты в менеджменте и органах управления. Просто иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, умеющих давать советы, недостаточно. Подобные навыки утрачиваются, как только человек уходит на пенсию или меняет место работы. Важно привлечь как можно больше людей и создать климат в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений.

Менеджеры должны осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять, базируясь на том, что они узнали. Проникновение в человеческую природу, которого удалось достичь Рет- лисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее развитие в его публикациях. В книге “Менеджмент и мораль” [193] он утверждал: поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менеджеров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономиче ские институты, они — социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом. Книга “Человек в организационных структурах” [194] свидетельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношения между рабочим и специалистом по эффективности или инженером (т. е. технологом) служат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер. Технолог, как он полагает, оперирует на основе “логики эффективности” и рассматривает технологию, специализацию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости. Вспомним, как все инженеры периода внедрения научного менеджмента утверждали, будто специализация и автоматизация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недовольства на языке чувств. Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками, руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения. Взгляд Мейо на человеческую природу и мотивацию. Можно было бы ожидать, что идеи ученика (Ретлисбергера) являются отражением идей учителя (Мейо). В некотором смысле так оно и было. Но работы Мейо имеют отличительные особенности, которых нет у Ретлисбергера. Свою книгу “Человеческие проблемы индустриального общества” он начинает с предостережения о том, что “в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу”. В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, будет ложным. Мейо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя прядильные цехи на одной из текстильных фабрик недалеко от Филадельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям “монотонной модели”. Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Текучесть достигала 250%. Мейо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5—6%. Цех стал образцом для всех остальных отделений фабрики. При обсуждении этого исследования Мейо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: “Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого”. Рабочие — это индивидуумы, и любая теория труда, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный ме неджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. Названный принцип звучит бесхитростно, но он сложен, звучит банально, но на самом деле глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом. Мейо защищал социопсихологическое толкование роста производительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому, что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Фактически его интересы становились все в большей мере социальными и политическими. (Этой теме посвящена третья книга его трилогии под названием “Политические проблемы индустриального общества” [157], которая не нашла такого признания, как две первые книги.) Мейо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая — обеспечение материального и экономического существования всех его членов. Вторая — поддержание “спонтанного сотрудничества” во всей общественной структуре. Вызов заключался в том, чтобы выработать пути для достижения этих целей. Представлялось, что гипотеза “мешалки”, или “невидимой руки”, характерная для классической экономической теории, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менеджмент должен быть сверхактивным, для того чтобы сотрудничество стало реальностью. “Видимая рука” Чэндлера [31] стала для Мейо не только реальностью, она была нужна для экономического выживания и сотрудничества. В заключение можно сказать, что Мейо и в определенной мере Ретлисбергер сформулировали следующие руководящие принципы, которые столь же полезны, сколь и практичны: 1. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. 2. Человеческие проблемы не могут быть простыми. 3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте. 4. Обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор. Лишь немногие менеджеры, по мнению Мейо, достаточно образованны и имеют практический опыт для разрешения человеческих, социальных и политических проблем индустриального общества.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Контрапункт в Хоторне:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -