Меняющиеся стереотипы управленческого поведения

Рассудительный и расчетливый менеджер — это фольклор или действительность (Минцберг [160])? В поисках ответа на этот вопрос неоднократно предпринимались попытки изучения деятельности и характеров менеджеров для постижения сущности того, чем на самом деле они занимаются.

Одной из наиболее исчерпывающих попыток резюмировать полученные результаты является работа С.П. Хэйлса [94]. В своем обзоре он сопоставляет ряд спорных вопросов, которых, по-видимому, избегали другие авторы. Например, он не рассма-тривает управленческое поведение и управленческий труд как синонимы или не допускает, что просто наблюдение за менеджерами может послужить исходной базой для изучения их сложной деятельности. Кроме того, он рассматривает вопрос эффективности, а именно: до какой степени то, чем занимаются менеджеры, отвечает тому, что они должны были бы делать для максимизации результатов деятельности организации? Работа Хэйлса является самой исчерпывающей по той причине, что он стремится в ней не только видеть саму деятельность менеджеров, но и “пролить свет на пять сфер... в которых менеджеры работают” [94, с. 90]. Вот эти сферы: 1. Элементы управленческой деятельности (что менеджеры делают?). 2. Распределение времени менеджера по элементам его деятельности (как менеджеры работают?). 3. Взаимодействия менеджеров (с кем менеджеры сотрудничают?). 4. Неформальные элементы управленческого труда (что еще делают менеджеры?). 5. Темы, которые посвящены управленческому труду (каковы качественные критерии управленческого труда?). Просмотрев множество работ на данную тему, Хэйле суммировал приведенный ниже “комплект фактов” об управленческом труде. Во-первых, он объединяет элементы менеджмента с элементами специальности и профессии. Менеджеры почти всегда в ходе следования своим непосредственным обязанностям выполняют также некоторые неуправленческие функции. Во-вторых, существен ные элементы управленческого труда обусловливают налаживание связей, управление человеческим поведением и принятие на себя ответственности за успешное завершение работы.

Далее, природа управленческого труда весьма переменчива — по продолжительности, по периодам и непредсказуемости. Трудно, а иногда даже невозможно, предсказать все многообразие задач в управленческом труде в течение заданного периода. Значительную часть своего каждодневного рабочего времени менеджеры тратят на улаживание конфликтов и решение самых настоятельных проблем. Структура информационного обеспечения, которым пользуются менеджеры, постоянно меняется в зависимости от того, о какой информации идет речь и с кем они имеют дело. Менеджеры много убеждают и часто вовлекаются в конфликты между сотрудниками. В результате им остается мало времени, для того чтобы посвятить себя какой-либо специальной деятельности или составлению систематических планов. Немалая часть времени менеджера уделяется отчетам или объяснению того, что он делает, а также неформальному “политиканству”. Управленческая деятельность часто связана также с разрешением конфликтных ситуаций. И наконец, менеджеры имеют возможность проанализировать большое число вариантов решений, принятых ранее. Приведенные обобщения представляют собой итоги многих научных исследований в области управленческого поведения и труда. Однако один из самых популярных источников на эту тему предлагает совсем иной взгляд на то, чем занимаются менеджеры (Минцберг [159]). Роли, которые исполняют менеджеры. Минцберг рассматривает работу менеджера как последовательный ряд ролей, которые он берет на себя в процессе достижения организационных целей. Излагая свои аргументы, он выделяет три главные роли: роль в человеческих отношениях, информационная и относящаяся к решениям. Каждую из них можно разделить на ряд действий. Роль в человеческих отношениях, как это подразумевает само название, заключается в формировании отношений с другими людьми и группами лиц. Роли подобного типа оказывают прямое влияние на статус и авторитет менеджера. Часто менеджера приглашают принять участие в различных церемониях и символических действиях. Например, во время реконструкции и переоборудования на заводе компании “Chrysler” понадобилось, чтобы сам Ли Якокка появился в производственных цехах компании и поговорил с рабочими.

Это использовалось как средство для формирования атмосферы доверия и поддержания высокого морального духа. Человеческие отношения менеджеров включают реализацию функции лидера, когда они стимулируют труд других, а также заботятся о найме и обучении персонала. Успех Якокки в качестве лидера на сборочном заводе “Chrysler” в Стерлинг-Хейтс в Мичигане, где сдавалась в эксплуатацию новая линия по выпуску спортивных “седанов”, был подтвержден криками: “Ли! Ли! Ли!” Менеджер должен также быть связующим звеном между отдельными лицами и группами вне данной организационной структуры, которые могут оказаться для нее полезными,. Хотя Якокка пошел на завод и поговорил с рабочими, перед ним стояла более серьезная задача: он должен был полететь в Вашингтон, где компания “Chrysler” пыталась воздействовать на Конгресс, чтобы получить правительственный заем. Информационная роль менеджеров включает получение и передачу информации. Иногда менеджер рассматривается как монитор, или нервный центр, информационного потока в организации. В этой роли менеджер является диспетчером, распределяющим информацию между внутренними и внешними рабочими группами. Иногда эта роль больше, чем просто распространитель информации. Как только менеджер получает информацию, он должен селективно распределить ее между работниками организации, затем определить тех, кто получит непосредственную выгоду от такого распределения информации. В своей книге “Менеджмент высоких результатов” [87] Гроув воспроизводит записную книжку-календарь одного дня из своей жизни, когда он работал президентом крупной компании, специализирующейся на новейших технологиях. Один свой двухчасовой блок времени он затратил на чтение лекции по программе ориентации персонала. Эта программа была предназначена для того, чтобы руководители высшего звена получили возможность информировать вновь нанимаемых высококвалифицированных работников о задачах компании, ее истории и видах на будущее. И наконец, в сфере информации менеджер является представителем по связям с общественностью.

Менеджеры периодически представляют свою организацию перед другими внешними группами. Иногда для этой роли не требуется ничего другого, кроме как произнести стандартную речь в местном клубе. В других случаях это может быть крайне напряженное интервью перед камерами для прямой телевизионной передачи с места серьезной производственной аварии. В качестве одного из наиболее интересных примеров модификации роли представителей может служить метод, которым воспользовались такие президенты компаний, как Виктор Киам из “Remington Products”, Фрэнк Борман из “Eastern Airlines” и Якокка, рекламируя на радио свои изделия и услуги. В целом они поступали совершенно правильно, ибо некоторые потребители проявляют больше доверия к тому, что говорит президент (Пойндекстер [182]), Роль в принятии решений многопланова и охватывает широкий диапазон проблем. Она может содержать все что угодно, начиная от планирования своего времени до переговоров с профсоюзами рабочих. Когда менеджер действует как предприниматель, он стремится найти такую сферу, которая предоставила бы ему новые и увлекательные возможности. Предпринимательская роль предполагает обязательную для успеха в условиях конкурирующих отраслей экономики готовность рисковать. Когда менеджер берет на себя функцию корректировать или отлаживать процесс движения к цели в случаях, если по каким-то соображениям происходят сбои в избранном курсе, он выполняет роль регулятора и устраняет помехи. Часто от менеджеров ожидают, чтобы они распределяли ресурсы и принимали решения в отношении того, стоит ли использовать организационные ресурсы иначе. В день, описанный в книге Гроува, он принял решение отказать одному из своих менеджеров в повышении жалованья, которое поставило бы этого менеджера вне рамок предусмотренной нормальной заработной платы. Это было решение, имеющее прямое отношение к распределению ресурсов. И наконец, менеджеры выступают в качестве посредников, когда ведут переговоры с персоналом, хозяевами или посторонними группами, например профсоюзами. Различные представления об управленческом труде. Минцберг [160] отмечает, что бытуют четыре мифа об управленческом труде, которые не выдерживают сколько-нибудь серьезной критики. Первый миф — это взгляд на менеджера как на рассудительную счетную машину, выдвинутый Файолем. В соответствии с результатами новейших исследований менеджер редко тратит более 9 мин на решение любой задачи, и в выборке из пяти генеральных директоров лишь на 10% действий этих высокопоставленных руководителей потребовалось более часа. Изучение работы мастеров показывает, что они выполняют почти 583 действия в течение одной восьмичасовой смены. В среднем это одно действие каждые 48 с (Гест [89]). Вместо того чтобы быть аккуратным плановиком, как его обрисовал Файоль, реальный менеджер перескакивает от одного дела к другому, постоянно стремясь найти ответы на требования момента и, по-видимому, мало заботясь о будущем. Второй миф — это имидж менеджера как человека, который должным образом спланировал и делегировал задание, поэтому теперь может сконцентрировать свое внимание на его выполнении, при этом эффективно используя ббль- шую часть своего времени на решение важных проблем функционирования организации. Здесь также не действует классический стереотип. Несмотря на критику, большинство менеджеров воспринимают как личный долг участие в выполнении ритуальных и официальных обязанностей, в обработке информации. Это характерно и для лиц, занимающих высокие правительственные посты. Например, в свою бытность государственным секретарем Сайрус Вэнс приходил на работу еще до 7 ч утра, а после того как он проводил более 40 совещаний и множество телефонных разговоров, возвращался домой после 7 ч вечера. Ббльшая часть его работы была очень значимой, но не вся его деятельность была таковой. На самых верхних этажах в организационных структурах и на высоких постах в правительстве символы и внешние атрибуты столь же важны для реализации власти и влияния, как суть деятельности и реальные условия (Адамс [1]). Руководители, политические деятели и государственные служащие считают своим долгом делать то, чего требует от них занимаемое ими положение, даже если такие действия иногда представляются бессмысленными. Третий миф заключается в том, будто менеджеры нуждаются в информации, которая должна быть систематизирована и обработана. Информацию такого рода поставляет специальная управленческая система. На самом деле менеджеры предпочитают вербальные источники информации или информацию, которую можно получить быстро, как правило, из телефонных разговоров и на совещаниях. В своем исследовании Минцберг установил, что большинство менеджеров считают почту обузой, головной болью. Один из генеральных директоров, за которым он наблюдал, приходил на работу в субботу и обрабатывал свыше 140 единиц почты в течение 3 ч. Группа из пяти генеральных директоров давала ответ лишь на два из 40 поступающих рутинных отчетов в течение обследуемого периода, а за 25 дней наблюдения менеджеры стали отправителями (не считая ответов на другую корреспонденцию) всего 25 почтовых единиц. Четвертый миф может оказаться самым опасным и неутешительным из всех, если верить тому, что говорит нам Минцберг об управленческом поведении и труде. Он заключается в том, что менеджмент быстро становится наукой и профессией. Однако большая часть деятельности менеджеров остается скрытой. Интуиция и трезвое суждение имеют более близкое отношение к менеджменту, чем объективные данные, упрямые факты и точное научное знание. Хотя современные менеджеры достаточно компетентны по всем общепринятым стандартам, Минцберг выражает свое удивление тем, что способ, которым действуют менеджеры, “принципиально неотличим” от того, которым пользовались их коллеги 100 или 1000 лет назад. Вот его слова: “Информация, в которой они нуждаются, различна по содержанию, но они добывают ее одним и тем же способом — из устного сообщения. Их решения касаются новейших технологий, но процедуры, которыми они пользуются для их принятия, остаются такими же, что и у менеджеров XIX столетия. Даже компьютер... не оказывает, как представляется, никакого влияния на методы принятия решений директорами предприятий” (Минцберг [160], с. 54). Полемика редко помогает ответить на вопрос: “Кто прав — Файоль или Минцберг?” Вместо этого она порождает дополнительные вопросы, которые надо задать, и необходимость дальнейших научных исследований. Со временем мы будем, по меньшей мере, лучше понимать феномен, который теперь рассматриваем. Этот вывод сохраняет силу и в отношении управленческого труда и поведения.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Меняющиеся стереотипы управленческого поведения:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -