Гарвардская школа бизнеса пришла на помощь еще раз

Пол Лоренс родился в Иллинойсе. Закончив свое образование в Гарварде, он стал профессором в области организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса с 1968 г. Джей Лорш родился в Миссури.

Он также получил свою докторскую степень в Гарварде. С 1972 г. он работал здесь же в качестве профессора по человеческим отношениям. Они сотрудничали в написании книги “Организация и ее окружение” [123], которая значительно дополнила результаты, полученные Вудворд, за счет углубленного исследования влияния окружающей среды, выводов Чэндлера и Томпсона. Их эмпирический подход напоминал в большей степени тот, которым пользовалась Вудворд, и в меньшей степени исторический анализ Чэндлера или теоретический обзор Томпсона. Окружающая среда и организационные структуры. Целью книги “Организация и ее окружение” [123] было изучение влияния окружающей среды на внутреннюю структуру организации. В подтверждение своих взглядов авторы приводили данные о том, что различные схемы организационных структур необходимы для того, чтобы справляться с изменяющимися реальностями окружения. Лоренс и Лорш стремились установить, чем эффективно работающие организации в конкретной отрасли экономики отличались от своих менее удачливых конкурентов. Они пытались также определить, чем эффективно работающие фирмы в различных отраслях отличались одна от другой. Информация о внутренней организации была получена после изучения 30—50 анкет, адресованных высшим и средним менеджерам 10 организаций. Проводились также индивидуальные интервью, а данные относительно индустриального окружения были получены в ходе интервью с высшим руководством и анализа анкет, заполненных в каждой организации. В выборку вошли шесть фирм отрасли переработки пластмасс, каждая из которых в качестве старшего партнера входила в более крупную химическую компанию. Эти организации имели четыре функциональные единицы: отдел сбыта, производственный, прикладных исследований и фундаментальных исследований.

Две фирмы по переработке пластмасс считались высокопродуктивными, две — низкопродуктивными, а две оставшиеся показывали средний уровень продуктивности. В дополнение к этому были отобраны две фирмы (одна высокопродуктивная и одна низкопродуктивная) из отраслей производства стандартной тары и упаковки для пищевых продуктов. Обе эти отрасли экономики были включены в исследование из-за их принципиального отличия от отрасли переработки пластмасс. Индустрия переработки пластмасс динамична и подвержена быстрым изменениям, тогда как перемены в отрасли стандартной тары происходят относительно медленно. В свою очередь, отрасль упаковки пищевых продуктов изменяется медленнее, чем производство пластмасс, но быстрее по сравнению с отраслью, выпускающей стандартную тару. Некоторые результаты. Были изучены организационные схемы и справочники фирм, проведены интервью в отношении формальных структур во всех отделах фирм по переработке пластмасс. В общих чертах производственные отделы оказались формально более структурированными, имели меньше уровней в своей иерархии, соотношение численности управленческого и неуправленческого персонала было выше, чем в других отделах этой отрасли. Лоренс и Лорш рассмотрели также человеческие отношения, ориентацию на время и цели во всех этих отделах. В таких отделах, как, например, производственный, где задачи лучше определены, менеджеры больше ориентируются на задания. Тенденция к ориентации на персонал возрастает в таких отделах, как сбыт, исследования и разработки, где задачи поставлены с большей неопределенностью. Персонал отдела научных исследований и разработок характеризовался выполнением своих задач с замедленной обратной связью, работники в этом отделе были терпимее к тем видам деятельности, которые вносят меньший вклад в долгосрочную рентабельность. В производственных отделах обратная связь осуществлялась быстрее, н рабочие были склонны к краткосрочной ориентации. Когда было обнаружено, что установка менеджеров в таких функциональных отделах, как производственный, сбыта и исследований, существенно различна в отношении ориентации по Бремени, целям и человеческим отношени ям, а также со стороны формальной структуры, организация была названа дифференцированной.

Высокопродуктивные группы в переработке пластмасс выявили схемы дифференциации, которые вполне согласовывались с требованиями различных окружающих подсистем, например производства, продаж, исследований и разработок. Интеграция (не путать с техникой разрешения конфликтов, которую предложила Фоллетт) — это состояние взаимодействия, необходимого для координации деятельности отделов. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции. Например, в переработке пластмасс то обстоятельство, что производственные отделы были ориентированы на краткосрочную перспективу, на выполнение задания и были более формализованы в своей структуре, в сущности, затруднило для рабочих совместную деятельность с ориентированным на длительную перспективу персоналом, занятым фундаментальными или прикладными исследованиями. Высокая степень различий обусловила необходимость уделять больше внимания обеспечению интеграции усилий, которые предпринимаются для достижения общих целей. Практически интеграция стала настолько необходимой, что все организации по переработке пластмасс формально создали подразделения, на которые была возложена ответственность за интеграцию отдельных функциональных единиц. После детального обследования фирм, специализировавшихся на переработке пластмасс, Лоренс и Лорш обратили свое внимание на компании, выпускающие стандартную тару и упаковку для пищевых продуктов. Что касается переработки пластмасс, то все обследованные фирмы представляли крупные производственные филиалы больших корпораций. В фирмах по изготовлению тары была выявлена наименьшая степень дифференциации (различия в функциональных ориентациях менеджеров и формальных структурах отдельных функциональных единиц), тогда как в фирмах по переработке пластмасс наблюдалась наибольшая степень дифференциации, а фирмы по выпуску упаковок для продуктов питания находились где-то посередине. Однако по уровню интеграции значительных расхождений не наблюдалось. Как и в случае с пластмассами, фирмы, производящие тару, “достигли состояния дифференциации, которое соответствовало требованиям их конкретного окружения” [123, с.

105]. Интеграция в целом была выше в эффективных фирмах, чем в неэффективных. Исследования в отрасли переработки пластмасс подтвердили необходимость выработки мер по формальной интеграции функциональных единиц, например маркетинга и научных исследований, для того чтобы можно было испытывать вновь разработанную или модифицированную продукцию. Таким образом, возникла необходимость в тесной интеграции производства с научными исследованиями с целью обеспечения эффективной разработки новых изделий. Лоренс и Лорш также изучали потребность в интеграции в других отраслях. В пищевой промышленности ими была обнаружена меньшая степень формальной интеграции, чем в переработке пластмасс. В различных отделах интегративные роли выполняли менеджеры, а не специальные подразделения. В отрасли производства тары интеграция была достигнута посредством управленческой иерархии при определенном использовании прямых контактов между функциональными менеджерами. Этот метод напоминал предложенный Файолем “мост прямых горизонтальных контактов”. Лоренс и Лорш отмечали, что из-за различных окружающих условий и вариаций в технике интеграции конфликты разрешались по-разному в производстве пластмасс, пищевой промышленности и производстве тары. В производстве пластмасс с его высокой степенью дифференциации отдел интеграции оказывал существенное влияние на разрешение конфликтов между отделами. В производстве упаковок для пищевых продуктов, где не было формальных подразделений по интеграции, менеджеры из отделов маркетинга и научных исследований приобретали большее влияние в разрешении конфликтов между отделами. В производстве тары менеджеры отделов маркетинга и производственного оказались самыми влиятельными в силу особого значения задач производственного планирования и обслуживания покупателей. Исследователи обнаружили также сходство в разрешении конфликтов между отделами. Особую значимость имело то обстоятельство, что во всех рассмотренных отраслях экономики менеджеры, наиболее активно вовлеченные в процесс интеграции и разрешения конфликтов, пользовались репутацией особо компетентных и знающих людей. Их влияние в первую очередь основывалось на знаниях и опыте.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Гарвардская школа бизнеса пришла на помощь еще раз:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -