Урок 5. Рациональность и несостоятельность

Пятый урок, который преподает нам управленческая классика, состоит в том, что человек слаб перед лицом сложных решений. Даже если мы эффективно перерабатываем информацию и превосходим в этом даже самые мощные компьютеры, типичный менеджер может относительно мало знать о чем-либо, кроме самых простых управленческих проблем.

Ни один информированный менеджер не станет спорить о пределах человеческого знания, и все же управленческое поведение свидетельствует о существовании ограниченной рациональности. Некоторые менеджеры действуют так, будто их знание ситуации совершенно, они принимают решения и относятся к последствиям, по-видимому, с небольшим познавательным интересом. Другие полностью отвергают или под каким-либо предлогом не хотят иметь дела с информацией, которая находится за пределами компетенции, и утверждают, что результат менее чем совершенного знания практически выше, чем тот, которого можно было бы ожидать от более полно информированного лица, принимающего решения. Оба взгляда наивны и опасны. Менеджеры должны знать по возможности больше о решениях, которые они принимают. Информационный поиск следует проводить до тех пор, пока он не перестанет быть экономичным и практичным. Если мы вместе с Саймоном дадим определение рациональности как ориентированной на цель, или целенаправленной, то сами должны стать более рациональными благодаря тому, что ставим цели и их преследуем. Об этом было уже достаточно много сказано. Если же мы рассматриваем рациональность как степень информированности, которой обладаем, то мы должны стремиться получить как можно больше информации. Даже если идеал совершенного знания недостижим, он остается достойной целью. Если принятие решений — это “сердце управленческой деятельности”, то оно должно основываться по возможности на полной информации. Немногие компании изучают возможности возврата “назад к основам”, что позволяет сконцентрировать внимание непосредственно на тех немногих продуктах, которые они делают лучше всего (Уилкинс и Бристоу [247]).

Теоретически это должно помочь менеджерам этих компаний стать более информированными. В 60-е годы многие компании стали объединяться в конгломераты и диверсифицировать свою деятельность в новых для них направлениях. Хороший пример — это “R.J.Reynolds”. Начиная с 1969 г. компания “R.J.Reynolds” приобретала такие различные компании, как “Sea-Land Industries”, “Aminoil International” и “Burmah Oil”, “Heublein”, “Del Monte Foods”, “Kentucky Fried Chicken” и “Canada Dry”. В 1983 г. менее половины продаж фирмы приходилось на табачные изделия. Но в “R.J.Reynolds” осознали, что зашли слишком далеко. В начале 80-х годов она стала возвращаться к основам, которые были ей хорошо известны. Она продала “Aminoil” и “Burmah'*, передала активы компании “Sea- Land” акционерам. План состоял в том, чтобы сконцентрироваться на производстве табачных изделий. К 1984 г. табачные изделия снова вышли вперед, составляя почти 80% всей выручки “R.J.Reynolds”. Компания стала “класть яйца в одну корзину”, заниматься делом, которое знала лучше всего. Даже рискуя стать недостаточно диверсифицированной, “R.J.Reynolds” решила сосредоточиться на хорошо известной ей разновидности потребительских товаров.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Урок 5. Рациональность и несостоятельность:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -