Урок 3. Эффективность и перемены

Почти все, что мы обсуждали в этой книге, происходило в период, который Хэбер [91] называл Прогрессивной эрой. В это время эффективность стала вековым “Великим пробуждением”, а понятия “эффективное” и “полезное” сблизились в своих значениях именно в эти годы.

Эффективность была евангелием научного менеджмента. Путем повышения эффективности, по меньшей мере так думали Тэйлор, супруги Гилбрет и Эмерсон, можно найти разрешение большей части трудных проблем общества. Эффективность делает возможным принятие решений типа “выигрыш—выигрыш” при одновременном увеличении доходов работников и собственников. Но ловушка заключается в том, что эффективность требует порядка, специализации, стандартизации и структурирования. Гибкость, адаптивность и, возможно, даже творчество вынуждены занимать самые последние места. Порядок и инновации редко сосуществуют. В то же время выбор одного и исключение другого явно не согласуются с современной реальностью (Макфарленд [144]), Эффективность остается значимой, но при этом мы должны сохранить способность быстро адаптироваться к происходящим изменениям. Непрерывный поиск путей повышения эффективности способствует выявлению одного из важных уроков и серьезных парадоксов управленческой теории. В конкурирующих экономиках фирмы должны работать эффективно, для того чтобы выжить. Но мероприятия, необходимые для повышения эффективности, предполагают также существование организационной структуры, контроля и определенной жесткости, тогда как для творчества требуется нечто противоположное. Таким образом, как представляется, по меньшей мере в настоящее время, признан тот факт, что способность к переменам необходима для выживания организации в той же мере, что и эффективность. Для того чтобы проиллюстрировать возможность возникновения конфликта, обратимся к комментариям руководителя отдела НИОКР корпорации ЗМ. Он утверждает, что руководство работой творческих людей требует от руководителя иного поведения (Кихел [115]).

Иногда менеджер вынужден не раскрывать рта и почти ничего не видеть. Часто самый многообещающий проект начинается с неправомочных действий. Менеджер должен доверять новаторам и ожидать от них самого лучшего, на что они способны. Это далеко от того, что говорилось о жестком контроле в раннем менеджменте. Уотермен [239] выразил важное значение изменений и умения менеджера адаптироваться к ним в понятии “фактор обновления”. Он считает успешно функционирующими деловыми компаниями те, которые признают неопределенности и умеют их преодолевать. Часто мы не замечаем изменений, которые происходят в успешно работающих организациях, до тех пор, пока не остановимся и в результате анализа не узнаем, что они непрерывно адаптируют свои структуры, стратегии, продукты и услуги к изменившимся требованиям со стороны потребителей и рынков. Как полагает Уотермен, эти организации хорошо усвоили, как надо управлять при наличии “фактора обновления”. Тэйлор, супруги Гилбрет и Эмерсон говорили нам о важном значении эффективности, Лоренс и Лорш, Томпсон, а также Вудворд показали значение инноваций и перемен. “Фактор обновления” — это реальность, и фирмы, которые предпочитают ею пренебрегать или ее игнорировать, рискуют своим будущим.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Урок 3. Эффективность и перемены:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -